Pourquoi l'Actinobaccilose touche l'ensemble de nos responsables ?

Nous vivons en ce moment en direct des changements d'envergure qui vont à n'en pas douter marquer notre époque : révolutions démocratiques des pays arabes, réorganisation de nos entreprises pour faire face à la mondialisation, éveil des consciences pour la protection de notre planète. L'actinobaccilose touche une grande partie des responsables touchés par ces mutations profondes et qui doivent s'exprimer pour apaiser ou simplement pour répondre aux questions. L'actinobaccilose est une pleuropneumonie, en général de forme suraiguë à aiguë, hémorragique-nécrotisante, qui apparaît principalement chez les porcelets et les porcs à l’engrais. Elle a la particularité de toucher les muqueuses et notamment la langue de ces animaux magnifiques que nous rapprochons trop vite de la saleté et des immondices. Autrement dit, l'actinobaccilose est également appelée la Langue de bois. La langue de bois attaque les muqueuses et empêche un usage normal de cet organe indispensable à la parole vraie. En période de changement, les voix s'élèvent et les langues s'alourdissent. Écoutez-les et imaginez leur mal-être ou les compromis qu'ils sont contraints de faire avec leur conscience pour dire des contrévidences. Pensez à ceux qui ne les croient pas. Pensez aussi à ceux qui les écoutent et qui les croient.
Pourquoi dans des contextes de changement éprouve-t-on le besoin d'annoncer que le changement n'existe pas ? Pour l'empêcher ? Pari perdu d'avance ! Pour le freiner ? Perdu d'avance ! Pour les accélérer alors ? Peut-être. Lorsque ces annonces sont lancées, c'est souvent trop tard et les tentatives vaines. Alors pourquoi ceux qui sont aux manettes éprouvent-ils le besoin de communiquer que rien ne bouge: MAM qui conserve la confiance du gouvernement, Continental qui dit que rien ne vas se passer ou les producteurs d'OGM que ce qu'ils ont fait n'ont aucun impact ?

Pourquoi dans un inévitable changement, les responsables éprouvent-ils le besoin de dire "Chuuut ! Dormez tranquilles ! Tout va bien ! Rien ne change!" ?

Testez votre tolérance à l'ambiguïté

Dans son livre "Intuition at work"(Ed. Currency&Doubleday- 2003), Gary Klein pointe du doigt le lien entre prise de décision et tolérance à l'ambiguïté. En effet, certains d'entre nous n'aime pas prendre des décisions sans avoir une connaissance complète et précise de la situation. D'autres, au contraire, n'ont pas de difficultés à le faire. Le risque ne leur fait pas peur : ils aiment ça.
Pour mesurer votre tolérance à l'ambiguïté, lisez les propositions qui vous sont faites et attribuez leur une note les en fonction de l'échelle suivante :

• Tout à fait en désaccord = 1
• En désaccord = 2
• Assez en désaccord = 3
• Ni en accord, ni en désaccord = 4
• Assez d'accord = 5
• D'accord = 6
• Tout à fait d'accord = 7

1. Un expert qui n'apporte pas une réponse catégorique ne connait probablement pas grand chose à son sujet
2. J'aimerais bien vivre dans un pays étranger pendant un certain temps
3. Il n'y a aucun problème sans solution
4. Les gens qui programment leur vie manquent souvent de joie de vivre
5. Savoir clairement ce que l'on a à faire et comment on doit le faire est la caractéristique d'un bon métier
   
6. C'est plus drôle de s'attaquer à un problème compliqué que de solutionner un problème simple
7. Sur le long terme, il est possible d'obtenir plus de résultats en résolvant de petits problèmes que de solutionner de grands problèmes complexes.
   
8. Souvent les gens les plus intéressants et stimulants sont ceux qui ne soucient pas d'être différents et originaux.
9. Avoir affaire à ce que nous connaissons est toujours préférable que d'avoir affaire avec ce qui ne nous est pas familier.
10. Les gens qui veulent avoir des réponses tranchées -Oui ou non- n'imaginent pas la complexité des choses.
    
11. Une personne dont la vie est réglée, sans surprise ni événement inattendu doit s'en féliciter tous les jours.
12. Nous ne possédons pas d'informations suffisantes dans la plupart de nos décisions les plus importante.
13. Je préfère les réunions, les réceptions, les soirées dans lesquelles je connais beaucoup de monde.
14. Les enseignants ou les tuteurs qui donnent des missions imprécises donnent l'opportunité de démontrer notre initiative et notre originalité.
15. Il est préférable d'avoir des valeurs et des idéaux communs.
16. un bon enseignant est celui qui fait vous vous interroger sur votre façon de regarder les chose

Additionnez tous les scores que vous avez choisis pour les questions impaires.
Renversez tous les scores que vous avez choisis pour les question paires ; exemple; si vous avez choisi 1 pour la question n°2, comptez 7, si vous avez choisi 2 pour la question n°4, comptez 6, etc.
Additionnez ensuite ce total avec celui obtenu pour les questions impaires.

La moyenne de tolérance de la plupart des personnes se situe entre 44 et 48. Plus haut que 48, vous avez une tolérance plus faible. Plus bas que 44, votre tolérance à l'ambiguïté est plus élevée.

Traduction du test, page 119 de l'ouvrage de Gary Klein. "Intuition at work"-2003-

Les Egyptiens donnent au monde une leçon de changement

Les Égyptiens viennent de donner au monde une leçon de changement. Douloureuse et courageuse colère, ténacité face à la résistance du pouvoir, solidarité des Égyptiens- le peuple ne fait plus qu'un-prises de positions géographique (la place Tahrir devient le lieu du changement- et idéologique- "Moubarak, dégage !" , nouvelle Constitution, nouveau Régime, slogans révolutionnaires déjà entendus ailleurs- les symboles sont forts dans ces moments de mutation profonde, ils servent à fournir de nouveaux repères, à rassurer, à redonner de l'espoir-, et puis, peur de l'inconnu, désespoir de voir revenir le passé, et enfin, libération et explosion d'une joie immense- belle et indispensable énergie pour renaitre, panser ses blessures et prendre un nouveau départ.

Autant de ressources nécessaires lorsque nous nous attaquons à un changement : des convictions profondes, une conscience éclairée de la réalité, une assurance que nous pouvons faire bouger les choses, la colère, la ténacité, la solidarité, la mise en place de nouveaux repères, la résistance à la peur et au désespoir, et face à ces épreuves, une capacité à agir seul. Le peuple ne faisait qu'un, seul face à son dictateur : nous, autour d'eux, n'avons pu qu'observer leur transition avec des yeux attentifs et émerveillés.

Changer et bouger est un acte solitaire. Les Égyptiens se sont retrouvés seuls face à leur destin, seuls sans être isolés, seuls et ensemble, seuls et soutenus. La solitude face au changement est une caractéristique qu'on retrouve dans de nombreux changements subis ou désirés. La capacité à tenir le coup dans ces moments de solitude constitue pour chacun d'entre nous une ressource essentielle. en conservant sur nous et ce qui nous entoure un œil toujours neuf. Comment nourrir cette ressource et la conserver à disposition pour nous préparer à nos propres changements ? Question centrale et paradoxale qui touche à nos capacités à rester seuls au milieu des autres tout en restant solidaires dans les prochaines transitions qui ne manqueront pas d'arriver.

Le changement reste fragile. Ce matin, Dimanche 13 février, des coups de feu ont été encore entendus place Tahrir...

Nomanager : le manager du changement

17% des gens sont des travailleurs nomades en Europe, près de 25% aux États-Unis ; tendance de fond ? Assurément. Les nouvelles technologies le permettent mais pas seulement. Les maturités sont là et permettent cette révolution. La fonction d'un manager dans l'entreprise d'aujourd'hui (ou d'hier?) est de faire faire aux personnes qui font partie de son équipe des choses qui doivent être faites... Plus enthousiasmant comme vision peut-être ? Allez ! Osons la définition du leadership d'Eisenhower : "Leadership : the art of getting someone else to do something you want done because he wants to do it". C'est mieux non ? Oui, mais pas encore assez pour les gens qui, dans tous les systèmes, sont là pour "faire avancer le schmilblick" surtout quand la distance, le changement permanent et l'incertitude se font plus présents. Les bosseurs - ceux qui roulent leur bosse- veulent aujourd'hui savoir pourquoi ils travaillent, quelle contribution ils apportent et surtout pourquoi ils le feraient ici plutôt qu'ailleurs.

Les managers sont morts : les nomanagers viennent prendre leur place, enfin !
Qui sont-ils ?
Ils sont là où on ne les attends pas, ils sont là où ça réussit, là ou l'ordre n'est plus de mise - je veux parler ici de la directivité mais aussi du "tout bien rangé"-, ils sont là où ça bouge, là où ça change, là où c'est différent. Quand l'environnement change, ceux qui sont dans le système et qui veulent le faire changer prennent des rôles de meneurs du changement : des nomanagers !

Ils sont alertes, solidaires et non-attachés au pouvoir.
En alerte de ce qui se passe, les yeux en éveil, la conscience hyperactive et l'action au cœur du ventre, ils sont capables de transmettre leur passion à partir d'intuitions fulgurantes, comme le jouer de flûte d'Hamelin qui par sa musique sauva la population de cette ville. Les habitants, mauvais bougres, refusèrent de le payer et le chassèrent à coup de pierre. Ce qu'il fit avec les enfants de la ville ensuite pour se venger ne mériterait pas une médaille.
La solidarité est une valeur nomade. Regardez les motards se faire des signes lorsqu'ils se croisent, les randonneurs, même rituel. Le nomadisme semble entrainer des comportements proches de la coopération. Le "chef" aujourd'hui doit incarner la solidarité : face aux épreuves, face aux imprévus, face aux incertitudes.
Les nomanagers doivent faire aussi preuve de non-attachement au pouvoir. On entend beaucoup parler de la Génération Y et notamment de leur refus de l'autorité. Moins une question de génération que d'une évolution de nos sociétés, cette tendance se confirme tous les jours. Les managers du changement ne doivent plus faire preuve d'autorité : ils doivent exercer leur influence pour donner envie à leur équipe de se mettre en mouvement.

Les derniers événements en Tunisie et en Égypte montrent la répulsion des peuples à l'autorité. Pourquoi voudriez-vous que le monde du travail y échappe ?

Comment décidons-nous en situation complexe ?

Mes pérégrinations nomades (pléonasme?) m'ont emmené ce matin vers des terrains incertains et passionnants. Mon écran s'est tout à coup arrêté sur un article qui parlait de la prise de décision en situation complexe et urgente : un document de formation à destination des infirmiers urgentistes(1). Des mots affluent, étonnants : pensée inductive, pensée systémique, intuition, pensée hypothético-déductive, pensée dialectique et critique et pensée créatrice. Le processus de décision en situation urgente serait-il à l'opposé de la pensée unique ?
Pour analyser une situation complexe en vue d'un diagnostic et d'une action, les infirmiers urgentistes sont appelés à suivre deux modes opératoires parallèles :
- un mode dont le point de départ est la pensée inductive (observation de faits, de signes, perceptions) puis l'intuition et la pensée critique sont sollicitées
- un autre mode dont le point de départ est la pensée systémique (quels autres facteurs sont présents ?) puis la pensée déductive et l'expérience sont elles-mêmes sollicitées,
pour parvenir à un choix et donc une décision.

Le mode "multi-canal" de prise de décision semble être conseillé, mais que se passe-t-il en réalité ?

La même année, Jean-Fabrice Lebraty, professeur de sciences de gestion au CNRS, publie un article sur la prise de décision en situation complexe (2). Il fait référence à une expérience menée avec des décideurs, cadres pompiers dirigeant des unités d'intervention. Durant l'observation, il s'avère que la grande majorité des décisions (126 sur 157) ont été prises en n'explorant que la première idée imaginée par le décideur : pas de choix rationnel donc entre plusieurs options !! Et plus le cadre pompier était expérimenté, plus la tendance était forte.
En situation urgente et complexe, nous semblons donc réagir en hypertrophiant notre capacité d'observation pour la comparer aux autres situations vécues. Notre intuition se met en branle pour explorer une première option : nous nous projetons dans le proche avenir pour imaginer ce qui va se produire sur les étapes suivantes. Très vite si cette première option nous semble inappropriée, nous modifions notre première option pour en explorer une autre.

Nous fonctionnons donc de manière séquentielle en explorant d'abord le premier chemin que notre intuition nous propose en fonction de notre niveau de conscience de la situation (expérience, compréhension et projection dans le futur). Puis si les premières étapes ne nous semblent pas adaptées nous revenons vers une autre voie.

Pour mieux utiliser notre intuition en phase de décision, trois leçons nous sont utiles :
- que me dit mon expérience ? L'intuition, c'est d'abord de l'expérience
- que me dit mon émotion ? Désir et intuition doivent être séparées.
- que me disent mes croyances ? Nos croyances dictent nos comportements.

Alors devant une prise de décision, avant de commencer par analyser la situation de manière "objective", lorsque devant nous plusieurs chemins se profilent, commençons par regarder lequel de ces chemins est le plus "lumineux", celui vers lequel notre intuition nous emmène et explorons ce chemin, comme dans un labyrinthe complexe où nous passons notre temps à créer notre propre chemin.


(1)L'analyse des situations complexes dans un service d'urgence, de chirurgie ou de soins intensifs. Hôpital de Coimbra- Portugal- Oct 2007.
(2) http://www.educ-revues.fr/EM/AffichageDocument.aspx?iddoc=34437&pos=77

Nos vies sont des oeuvres d'art

En 1945, Alice Teriade, l'éditeur de la revue Verve, apporte à Henri Matisse l'épreuve du vert de la couverture où personnage, lettres et éclats d'obus apparaissent en blanc en attendant le tirage des autres couleurs. Le peintre regarde l'épreuve, pose sa main sur celle de l'éditeur et lui dit d'en rester là, de ne conserver que cette épreuve comme couverture définitive. Il laissait ainsi au hasard le soin d'avoir produit ce qui pour lui devenait ce qu'il souhaitait voir réalisé(*).
L'artiste est, selon Matisse, un être modeste, humble devant sa propre création, constatant parfois après coup, que ce qu'il avait prévu n'est pas à la hauteur de ce qu'il espérait et que c'est "quelque chose d'autre" qui a pris la main de son œuvre.
L'artiste est aussi un être profondément sincère, apportant toute son énergie à sa création, tout ce qu'il est, tout ce qu'il pense, tout ce en quoi il croit. Il s'inspire de ce qui l'entoure, comme une éponge, il intègre couleurs, formes, mouvements, puis les digère pour les produire au travers de lui.
Pour créer, il doit enfin se dégager de ses propres schémas "Lorsque je peins un portrait, je prends et je reprends mon étude, et c'est à chaque fois un nouveau portrait que je fais : non pas le même que je corrige mais bien un autre portrait que je recommence".

Nous sommes tous des créateurs de notre œuvre personnelle, notre propre vie que nous créons au quotidien. Les conseils de Matisse deviennent alors des repères éclairants ;
- Être à l'écoute de ce qui nous entoure, mettre nos sens, tous nos sens en éveil, l'ouïe, le toucher, la vue, l'odorat, le goût et aussi notre esprit, nos sentiments, notre intuition pour compléter notre perception.
- Construire alors notre "carte du monde" en développant notre conscience de ce que nous sommes au cœur de ce monde et ce que nous pouvons lui apporter.
- Créer alors ce que nous voulons faire et être , créer son existence, reprendre sa vie en main en changeant ce qui doit l'être.
- Rester humble et modeste devant ce que nous créons : nous ne sommes pas seuls responsables...
- "Il faut regarder la vie avec des yeux d'enfants" nous dit enfin Matisse. Rester éveillé, étonné, émerveillé, pour ne jamais se lasser de découvrir l'œuvre d'art que nous sommes en train de créer: nous-mêmes.

(*) Matisse- Jazz et autres éditions- Images En Manœuvre Éditions- 2010-

Jonny Wilkinson et son Rugby quantique

Le buteur du Racing Club Toulon est une sorte d'extra terrestre. Le 6 octobre 2007 il devient le plus grand marqueur de l'histoire de la Coupe du monde, en butant quatre pénalités en quart de finale contre l'Australie. Lors du tournoi des six nations 2008, il devient le premier joueur anglais et le second joueur mondial à passer la barre des 1 000 points marqués. En mars 2008, il devient le plus grand marqueur du rugby international, dépassant le Gallois Neil Jenkins. Depuis 2009, il multiplie les réussites.Le 13 janvier, il était l'invité principal d'une conférence* sur le thème de la Physique Quantique, nommée "Rugby quantique" à l'ENSTA (Ecole Nationale Supérieure des Techniques Avancées) aux côtés de deux pontes de la Physique quantique?!! A le regarder faire cet après midi dans le match RCT- Munster, répéter toujours les mêmes gestes lorsqu'il se place face aux perches adverses pour taper son coup de pied désormais légendaire, on ne manque pas de se dire : "Mais comment fait-il pour continuer à trouver du plaisir dans un geste somme toute, assez basique, et surtout à y trouver du plaisir ?". On ne peut s'empêcher de penser au bouquin de Mihaly Csikszentmihalvi "Vivre : la psychologie du bonheur" où il décrit l'expérience optimale comme- " ce que ressent le navigateur quand le vent fouette son visage et que le bateau fend la mer - les voiles, la coque, le vent et la mer créent une harmonie qui vibre dans ses veines; C'est ce qu'éprouve l'artiste peintre quand les couleurs s'organisent sur le canevas et qu'une nouvelle oeuvre (une création) prend forme sous la main de son créateur ébahi ; C'est le sentiment d'un père (ou d'une mère) face au premier sourire de son enfant. Pareilles expériences intenses ne surviennent pas seulement lorsque les conditions externes sont favorables. Des survivants des camps de concentration qui ont connu des conditions terribles et frôlé la mort se rappellent souvent qu'au milieu de leurs épreuves ils ont vécu de riches et intenses expériences intérieures en réaction à des événements aussi simples que le chant d'un oiseau, la réussite d'une tâche difficile, la création d'une poésie ou le partage d'un croûton de pain. Contrairement à ce que croient bien des gens, des expériences comme celles-là, les meilleurs moments de la vie, n'arrivent pas lorsque la personne est passive ou au repos (même si le repos peut être fort agréable après l'effort). Ces grands moments surviennent quand le corps ou l'esprit sont utilisés jusqu'à leurs limites dans un effort volontaire en vue de réaliser quelque chose de difficile et d'important.

L'expérience optimale est donc quelque chose que l'on peut provoquer : l'enfant qui place avec des doigts tremblants le dernier cube sur la haute tour qu'il a construite, le nageur qui fait ses longueurs en essayant de battre son propre record, le violoniste qui maîtrise un passage difficile, par exemple. Pour chacun, il y a des milliers de possibilités ou de défis susceptibles de favoriser le développement de soi par l'expérience optimale. »

Perfectionniste à la limite de la névrose, il a vu s’ouvrir des fenêtres qu’il ne soupçonnait pas.
« J’ai toujours voulu être parfait et le meilleur, mais j’étais forcément déçu. J’avais besoin de solutions pour avoir une autre perception du monde et de mon boulot. J’ai commencé par m’intéresser au bouddhisme et longtemps après, j’ai découvert la physique quantique. Cela a changé ma vie », avance Jonny, « J’ai pris conscience que j’étais responsable de mon monde, que je pouvais tout maîtriser dans ma vie si j’étais en mesure de contrôler les réponses que procurent victoires et défaites. ". « La notion d’inconnu est spéciale pour quelqu’un comme moi. J’avais du mal à vivre avec cette idée. Désormais, je sais que lors des moments que je ne peux pas maîtriser, je dois aller avec le monde et pas contre le monde ».

La clé du bonheur serait-elle de prendre conscience que nous pouvons maitriser notre vie et de nous laisser aller sur la vague de ce qui ne dépend pas de nous ?

(*)http://www.varmatin.com/article/rct/jonny-wilkinson-devoile-sa-conception-cosmique-du-rugby